La alegría en el trabajo 4 pasos para los líderes

A medida que los especialistas del IHI (Instituto para la mejora en salud de Estados Unidos) se vincularon con distintos actores para pensar cómo restaurar y promover la alegría en el trabajo se, hizo evidente que los directivos encontraban dificultades para encontrar el camino que les permitieran moverse desde su estado actual hacia uno de “alegría en el trabajo”. Aquí se presentan cuatro pasos que los líderes pueden dar para encontrar ese camino.

Paso 1. Pregunte a su personal: ¿Qué es lo que te importa?

Este paso consiste en realizar las preguntas correctas y escuchar con vocación las respuestas a fin de identificar aquellos factores que contribuyen y aquellos que atentan contra la alegría del personal (Ver Apéndice A en la versión original en inglés un guía para preguntar). Por muchos años, IHI ha venido promoviendo que los médicos, cuando abordan a sus pacientes, además de preguntarles ¿Cuál es su problema? les pregunten también ¿Qué es lo que le importa? Los gerentes y jefes deberían abordar a su personal del mismo modo. Sólo comprendiendo qué es lo que realmente les importa a las personas a su cargo los líderes podrán identificar y remover los obstáculos para la alegría.

Durante las pruebas del prototipo de este marco del IHI, algunas instituciones participantes encontraron que les resultaba de gran ayuda comenzar obteniendo el compromiso de un líder que ocupara un puesto alto en la organización para que hiciera de la alegría en el trabajo una responsabilidad compartida a todo nivel. Cuando el liderazgo de las máximas autoridades con este proyecto es palpable, el personal se siente más cómodo sacando a luz los temas espinosos, y suele ser muy honesto acerca de lo que realmente le importa y de las “piedras en los zapatos”. Antes de compartir lo que piensan, las personas y los equipos necesitan la garantía de que el cambio es una opción real. Ya sea se identifique o no desde el inicio un “campeón” de la Dirección o el Directorio, los gerentes y jefes pueden apoyar el proceso demostrando un interés genuino por el bienestar de las personas y los equipos que dirigen, embarcándose frecuentemente en discusiones tendientes a identificar oportunidades de mejora de la alegría en el trabajo, tanto a nivel local como organizacional.

La revelación de lo que importa al personal depende fuertemente de la capacidad de escucha de los líderes y de la existencia de una relación de confianza. Sin embargo, este no siempre es el caso. Los grandes líderes utilizan competencias de escucha activa y de comunicación efectiva para involucrar a las personas, crear consensos e influir en las decisiones. Algunos equipos han sido exitosos utilizando tableros de comunicación, encuestas, reuniones regulares o informales para involucrar, informar y escuchar. Identificar lo que le importa a la gente no debería tomar mucho tiempo. Sin embargo, lo que funciona en un ámbito no necesariamente funciona en otro. Es responsabilidad de los líderes encontrar el método que mejor se adapte a sus colegas y que encaje con el flujo de trabajo diario o semanal.

Al comenzar preguntando ¿Qué es lo que te importa?, los líderes se embarcan en una investigación que les permite acceder también a las fortalezas y puntos positivos de la organización. A menudo enterarse de lo que está funcionando bien ofrece una gran energía para encarar los cambios necesarios. Algunas preguntas típicas de esta conversación pueden ser:

  • ¿Qué es lo que te hace tener un buen día en el trabajo?
  • ¿Qué es lo que te enorgullece de trabajar acá?
  • ¿Cómo ves a la organización?

Este tipo de preguntas establecen el contexto para preguntarles luego cuáles son los factores que contribuyen a que se sientan mejor o que les impiden disfrutar de su trabajo.

Cuando los líderes y los miembros del equipo son francos sobre lo que les hace tener un buen o un mal día, -ya sea por ejemplo a raíz de una sobrecarga de pacientes o por no poder cumplir con los deseos o necesidades de quienes atienden-, están compartiendo básicamente los problemas y las soluciones. Esto genera una sensación de que “estamos en esto todos juntos”. Si bien los líderes pueden no estar en condiciones de tomar acciones inmediatas sobre todos los temas que surgen, las conversaciones de este tipo establecen un punto de partida para mejorar el ambiente de trabajo y la atención de los pacientes. Mediante este proceso, los líderes comienzan a identificar los activos y los puntos positivos a partir de los cuales podrán construir alegría, como así también defectos en el sistema que deben ser reparados. Cuando se cultiva la capacidad de los líderes de trabajar de manera colaborativa, facilitando el cambio, fortaleciendo las relaciones y adoptando un estilo de gestión participativo, la organización estará mejor preparada para abordar desafíos complejos.

Durante los proyectos de innovación, IHI entrevistó a unas pocas organizaciones por fuera del sector salud que habían hecho esto bien. Howard Behar, ex  presidente de Starbucks Coffee Company, comentó que una de las piedras angulares de su gestión fue garantizar que las personas fueran escuchadas. “Los líderes no siempre pueden resolver el problema, pero pueden escuchar e intentar”, afirma Behar. “La tensión desaparece en el mismo momento en que sienten que su feedback es valorado”. Una de las formas que Starbucks hizo esto fue a través de tarjetas de “Revisión de la Visión”. Se le entregó a cada empleado una tarjeta y se los estimuló a que reportaran cualquier decisión que, en su opinión, no estaba en línea con la misión de la organización. Esta tarjeta era entregada a un equipo especial de revisión. Los empleados recibieron una respuesta de las autoridades dentro de las dos semanas.

Paso 2. Identifique los impedimentos específicos para la alegría en el trabajo en el contexto local

Los pasos 1 y 2 generalmente transcurren en la misma conversación y continúan a lo largo del tiempo. Las conversaciones acerca de lo que realmente le importa a las personas genera la confianza necesaria para poder identificar las frustraciones que experimentan en el día a día. Para poder abrirse y ser honestas, las personas necesitan sentir que sus ideas, opiniones y comentarios serán escuchados.

Así como las respuestas a la pregunta “¿Qué es lo que te importa?” varían según los individuos, la percepción de los impedimentos a la alegría en el trabajó también variará dependiendo de la organización, el departamento, el servicio o el equipo que se trate. Las respuestas a esta pregunta, en combinación con otros datos recolectados o extraídos a partir de encuestas (que se explican en la sección de indicadores de este documento), permiten que los líderes comprendan y tengan un panorama general de aquello que contribuye a la alegría en el trabajo y aquello que no.

En el paso 2, la identificación de los impedimentos específicos y locales a la alegría en el trabajo, es la forma por la cual los líderes pueden comenzar a abordar las necesidades psicológicas de su gente. A través de estas conversaciones, los líderes trabajan con sus colegas para identificar las “piedras en los zapatos” en el trabajo de todos los días y comenzar así a establecer de manera conjunta las prioridades. Esto ofrece a todos la oportunidad de dar su opinión acerca de qué impedimentos se deberían abordar primero. Además, al trabajar todos juntos para remover estas “piedras”, se genera un gran espíritu de camaradería. Al respetar todas las voces, también estamos practicando la equidad. El trabajo del IHI con las organizaciones que participaron de este prototipo ofrece los siguientes ejemplos de identificación de impedimentos locales:

  • La Unidad Coronaria del Hospital de la Universidad de Michigan buscó embarcar a los miembros de su institución en una discusión sobre la alegría en el trabajo, con el objetivo de identificar dos o tres áreas en las que se pudieran probar pequeños cambios. Para conseguir esto, se preguntó al personal qué era lo que más le importaba y qué era lo que se interponía con la felicidad en el trabajo. Luego, pidieron a pequeños grupos de enfermeros, de fellows de cardiología y de “escribas” que tildaran lo que les parecía prioritario de una lista en la que se habían agrupado los principales comentarios. Este proceso permitió que todos tuvieran la oportunidad de participar, compartiendo los temas identificados y opinando sobre qué debería abordarse primero.
  • Muchas organizaciones que participaron de la prueba del prototipo realizaron pequeñas reuniones regulares (“huddles”), grupos de trabajo o reuniones de equipo para compartir los puntos positivos e identificar los impedimentos para la alegría en el trabajo. Se les pedía a los participantes que describieran cómo sería para ellos un buen día de trabajo y cuáles eran los factores que les hacián tener un mal día. También que comentaran qué cosas agradecían o apreciaban. Un sitio describió estas prácticas como una pausa para permitirse un “momento alegre”.
  • Todas las organizaciones participantes tuvieron algún mecanismo para hacer visibles los impedimentos identificados. Muchos sitios, por ejemplo, colocaron notas en papel engomado (Post It ®) sobre una cartelera en común con los comentarios surgidos de las reuniones, brindando la posibilidad de que cualquiera pudiera agregar a la lista contribuciones acerca de impedimentos adicionales o ideas para mejorar. El hacer que los impedimentos y las ideas para mejorar fueran tan visibles ayudó a generar la sensación colectiva de que “estamos todos en esto”.

Un área que los participantes del prototipo identificaron como problemática en este Paso 2 fue la forma más respetuosa de manejar a los miembros más negativos del equipo (ej: aquellos que se quejan pero que no participan en la búsqueda de soluciones). La mayoría de los líderes descubrió gratamente que al iniciar conversaciones del tipo “¿Qué te importa?” con los colegas y pasar más tiempo escuchando que defendiéndose (o explicando por qué algo no va a funcionar), clarificando lo que escucharon y agregando los impedimentos identificados en la lista de notas o de sugerencias, la participación era mucho más positiva. Al resaltar lo que se podía hacer juntos para remover los impedimentos usando métodos y herramientas de mejora continua fue muy importante para estos equipos. Esto llevó a que personas que antes eran muy negativas se unieran al esfuerzo, ya que desarrollaban la esperanza de que finalmente fueran abordados los irritantes en el trabajo diario.

Paso 3. Comprométase a un abordaje sistémico para lograr que la alegría en el trabajo sea una responsabilidad compartida por todos los niveles de la organización

Lograr que el ambiente de trabajo sea alegre es trabajo de los líderes. Sin embargo, todos – desde los más altos ejecutivos hasta el personal administrativo y clínico – tienen un rol que jugar. Ya sea creando equipos efectivos, fortaleciendo la propia resiliencia o apoyando una cultura positiva, cada persona puede contribuir. De acuerdo a la mayoría de los sitios que participaron de la prueba prototipo del IHI, resulta crítico que los líderes de todos los niveles dediquen tiempo y atención, desarrollen habilidades y brinden los recursos necesarios para mejorar la alegría en el trabajo. Líderes de la Asociación de Enfermeros de Terapia Intensiva de los Estados Unidos comentaron que, para que el esfuerzo no pierda impulso y sea sustentable, resulta vital tener un “campeón” permanente dedicado a la alegría en el trabajo.

La mejora de la alegría en el trabajo está directamente relacionada con las habilidades que tengan los líderes de todos los niveles. Las organizaciones no deberían simplemente delegar la responsabilidad de la alegría en el Departamento de Recursos Humanos; se trata de un trabajo colectivo. En este Paso 3, es de suma importancia puntualizar que, si bien la responsabilidad es compartida, no todos hacen todo. El marco del IHI para mejorar la alegría en el trabajo muestra nueve componentes centrales que contribuyen a una fuerza de trabajo alegre, saludable y productiva. Cada uno de estos componentes será discutido en detalle más adelante. Además, los tres anillos exteriores del marco muestran quiénes son responsables por cada uno de estos componentes. Los principales directivos (“senior leaders”) son responsables por los nueve componentes; los gerentes, jefes y líderes centrales son responsables por cinco; y los individuos por tres componentes. Las responsabilidades desplegadas en la Figura 2 buscan ser una guía que ayude a los líderes a evaluar y planificar el desarrollo continuo y a todo nivel, de sistemas y conductas que mejoren y sostengan la alegría en el trabajo.

Algunas barreras a la alegría deben ser abordadas antes que otras, y resulta vital reconocer algunas precondiciones psicológicas básicas para la alegría en el trabajo. Con la Pirámide de Jerarquía de Necesidades Humanas de Maslow en mente, el IHI identificó cinco necesidades humanas fundamentales que deben ser alcanzadas para mejorar la alegría en el trabajo: 1) seguridad física y psicológica; 2) significado y sentido; 3) autonomía y opciones; 4) camaradería y trabajo en equipo y 5) justicia y ecuanimidad. Las primeras cuatro necesidades son discutidas con mayor detalles más adelante. La justicia y ecuanimidad fue discutida al comienzo de este documento y contribuye a cada uno de los componentes centrales. Si bien estas cinco necesidades humanas no podrán ser absolutamente resueltas antes de que se aborden los impedimentos locales a la alegría en el trabajo, al menos las acciones y el compromiso para tenerlas en cuenta asegurarán resultados perdurables.

Paso 4. Utilice la ciencia de la mejora para probar abordajes que mejoren la alegría en el trabajo en su organización

Existen muchas formas de abordajes sistémicos que pueden adoptarse para mejorar la alegría en el trabajo. El objetivo consiste en lograr que el proceso de cambio sea gratificante y efectivo. Mediante la aplicación de los principios clásicos de la ciencia de la mejora, las organizaciones pueden determinar si los cambios que prueban los llevan a mejorar, si son efectivos en los distintos programas, departamentos o servicios, y si se pueden sostener en el tiempo. En la iniciativa del IHI, los equipos que participaron del prototipo utilizaron el “Model for Improvement”, detallado en un documento previo del Instituto, o bien algún otro método de mejora que ya estaba siendo aplicado por su organización. En todos los casos, los equipos establecieron objetivos de trabajo, decidieron qué indicadores utilizarían para saber si estaban progresando y seleccionaron componentes del marco del IHI como áreas sobre las cuales probar los cambios.

Una de las instituciones que participó de este proyecto del IHI, por ejemplo, se puso como objetivo mejorar el compromiso y la participación del personal en un 50% a nivel general. Luego de tomar nota de la preocupación que existía en varias unidades por la seguridad y la pobre coordinación de la atención, y de analizar los componentes del marco del IHI para mejorar la alegría en el trabajo, el equipo decidió trabajar en mejorar uno de ellos, la camaradería y el trabajo en equipo. Les parecía una buena forma de aumentar el compromiso del personal. Como la aplicación de “huddles” (pequeñas reuniones de los miembros de un equipo para planificar o revisar acciones) estaba siendo muy productiva en el servicio de terapia intensiva, la gerencia y parte del staff decidieron extender estos huddles a los pisos de internación en todos los turnos

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