Liderazgo en Seguridad

En la gestión de salud, como en cualquier industria, la principal función de los líderes consiste en influir sobre sus “seguidores” para que desarrollen comportamientos, hábitos, procesos y tecnologías que lleven a un rendimiento excepcional y en constante mejora. Los líderes no se identifican por su posición o rango; existen en todos los niveles y en todos los grupos, incluso entre los pacientes y sus familias. De hecho, los líderes de la alta dirección son los responsables de desarrollar la estrategia y alinear a la organización; los líderes de nivel medio de gestionar, y los líderes clínicos del desarrollar profesionalmente a su personal asistencial, poniendo en el centro al paciente y su familia. Cada función de liderazgo requiere de distintos atributos, si bien  existen expectativas similares para cada puesto de liderazgo, independientemente de la función.

Si queremos avanzar en seguridad, todos los líderes, formales e informales deben comprometerse a lograr una operación de excelencia, que sea segura, confiable y efectiva. Esencialmente, los líderes de las organizaciones de salud  tienen cuatro responsabilidades principales:

  • Garantizar el sistema de aprendizaje: Deben comprometerse plenamente con el trabajo de áutorreflexión que conduce a la transparencia; comprender y aplicar los principios de la ciencia de la mejora, la ciencia de la confiabilidad y del aprendizaje continuo; e inspirar ese trabajo en toda la organización.
  • Crear seguridad psicológica: Deben asegurarse de que cualquier persona de la organización, incluidos los pacientes y sus familias, puedan expresar cómodamente sus preocupaciones, sugerencias e ideas de cambio.
  • Fomentar la confianza: Deben generar un entorno de respeto innegociable, garantizando que las personas sientan que sus opiniones se valoran y que cualquier comportamiento negativo o abusivo se aborda rápidamente.
  • Garantizar la alineación con los valores: Deben aplicar los valores de la organización en todas las decisiones que tomen, ya sea al servicio de la seguridad, la eficacia, la atención centrada en la persona, la puntualidad, la eficiencia o la equidad.

 

Cuando los líderes cumplen sistemáticamente con estas responsabilidades, sientan las bases de una cultura y un sistema de aprendizaje centrados en la seguridad y la confiabilidad.

Cómo pasar del concepto a la realidad

Un liderazgo sólido implica una serie de actitudes que se manifiestan en acciones. Por lo tanto, las organizaciones pueden evaluar y cultivar el liderazgo fomentando, supervisando y comprobando determinadas acciones.

Las siguientes preguntas pueden ayudar a las organizaciones a evaluar su actual panorama de liderazgo y a identificar oportunidades de mejora:

  • ¿Cómo capacita la organización a las personas para los puestos de liderazgo?
  • ¿Qué grado de eficacia tiene la organización en la panificación de la sucesión de los puestos de liderazgo?
  • ¿Cuánto tiempo y energía dedican los directivos y el consejo de administración a los temas de calidad y seguridad en las reuniones del consejo? (la cantidad de tiempo recomendada es el 25%). ¿Se priorizan los temas de seguridad y confiabilidad en el orden del día de las reuniones?
  • ¿Tienen los líderes al menos una comprensión tácita del marco de seguridad sistémica y sus componentes, así como de sus funciones como líderes?
  • ¿Se comprometen los líderes a revisar los tableros de comando y aprendizaje que documentan los problemas que tiene la gente y lo que se está haciendo para resolverlos) (Para más información sobre los tableros de aprendizaje ver en el apartado “Transparencia” más adelante en este documento).
  • ¿Establecen los líderes de todos los niveles objetivos claros que sean factibles? ¿Saben todos los trabajadores cómo pueden contribuir al objetivo general de la organización?

Las encuestas de cultura de seguridad son especialmente valiosas porque suelen proporcionar información sobre la percepción que el personal tiene de sus líderes. Algunos de lo aspectos que indagan estas encuestas de cultura son por ejemplo si el personal siente que sus jefes los entrenan, si existe la percepción de que los valores de sus jefes se encuentran alineados los valores que pregona la organización, y si estos valores se manifiestan en sus acciones concretas.

Los líderes también deben ser accesibles, escuchar más de lo que hablan y responder a las preocupaciones. En toda organización debe existir una comunicación interna que vincule las respuestas de los líderes con las preocupaciones de los cuidadores de la primera línea de atención, garantizando esencialmente que el personal sienta que sus voces son escuchadas. Esta retroalimentación es fundamental, ya que los estudios demuestran que cuando los líderes hablan con la gente y responden con retroalimentación y acciones, la gente se siente escuchada y las puntuaciones en el ítem “compromiso” suben entre un 20 y un 50 por ciento, incluyendo las puntaciones que ideen la eficacia del liderazgo. Sin embargo, cuando los líderes escuchan pero no responden, o cuando sus respuestas no son conocidas por el personal de primera línea, las puntuaciones de compromiso y la percepción de la eficacia del liderazgo caen entre un 10 y un 20%, según los resultados de SCORE 2016 (Michigan Health and Hospital Association.)

Fuente: Vítolo F.  Seguridad Sistémica Biblioteca Virtual NOBLE ®. Mayo 2021